经营一家企业的成本更高,医疗服务提供商的客户也面临着运营方面的挑战。但是其他医疗科技公司下岗工人波士顿科学公司正在招人。这家介入医疗设备巨头的员工人数在过去一年里增长了10%,达到4.5万人。
到2022年,波士顿科学公司的销售额增长了6.7%,达到127亿美元,首席执行官迈克·马奥尼和其他公司高管预计今年的有机增长将达到8-10%。
“值得庆幸的是,我们现在有很强的创新节奏。在欧洲,我们第一季度(运营上)增长了20%。因此,我对未来如此乐观的原因是,从现在开始,未来两年,许多推动欧洲增长的产品将在美国推出,”马奥尼在我们的年度主题采访中表示DeviceTalks波士顿五月初的演出。
马奥尼继续说道:“推动增长的始终是我们创造的创新,我们拥有一支优秀的运营/供应链团队,他们在全球范围内具有深厚的深度,帮助我们比大多数公司更好地管理供应链问题。”
马奥尼2011年10月加入BSX担任首席执行官时,该公司的股价还不到每股6美元。它们现在的交易价格超过了每股51美元。
那么马奥尼是如何带领波士顿科学公司走到这一步的呢?以下是他在波士顿DeviceTalks演讲中提出的五个领导力主题:
1.要有勇气接受新的挑战。
早在2011年,马奥尼就掌管着强生公司的医疗设备业务,这是世界上最大的医疗设备业务之一。亚博777与此同时,波士顿科学公司面临着icd和支架需求疲软的问题,同时还在努力解决债务和法律问题,以及首席执行官雷·埃利奥特出人意料地宣布他要离开。
当时,马奥尼已经40多岁了,所以他认为自己有时间接受挑战。“我觉得我已经准备好接手一家陷入困境的公司,并有机会扭转局面。”
他开玩笑说:“我想他们最终雇佣我是因为他们找不到一个有经验的CEO。”
他很有动力,但也有疑虑。他亲自聘请了一位顾问来帮他做决定。在他去波士顿科学公司面试的前一天,顾问给了他一个活页夹,里面有一份分析报告,基本上是告诉他留在强生公司。
我在面试结束回家的路上给他打了电话。他说,‘你没有接受这份工作,周一早上就去新泽西,你一定松了口气。’我说,‘我接受了这份工作。马奥尼说:“他当时的反应是,‘什么鬼东西’。”
那么发生了什么?
“我在面试,不确定我是否想要这份工作。他们实际上对我说,‘我们不确定你是否想要这份工作。“我在想,‘他们是怎么知道的?他们是怎么知道的?’”马奥尼笑着回忆道。
他请求不参加面试。他去了男厕所。“最后我看着镜子里的自己,对自己说:‘迈克,今天是星期一早上。你没有接受那份工作。你感觉怎么样?’我整个身体都在说,‘啊。’我回来后对自己说,‘我想要这份工作。’最后他们雇佣了我。”
马奥尼总结道:“我这样做是因为这是一个巨大的挑战,只要一点时间,我们就能做到。这是一个特别的地方。”
2.帮助你的公司找到内在的创业心态。
在21世纪初担任医疗保健供应链管理公司GHX的创始首席执行官期间,Mahoney磨练了他的领导风格。GHX目前为19,000多家医疗机构提供服务。
在谈到创业公司CEO时,马奥尼说:“你担心的是资产负债表和现金流,以及从头开始创办一家公司和企业文化。”
在波士顿科学公司工作几个月后,他参加了一次商务晚宴,一位高管向他表示祝贺。“他说,‘你们公司就像一头老大象。’我说,‘天哪!’”
马奥尼利用那一刻作为动力,进入了波士顿科学公司的创业模式,并取消了管理层。他希望在他和领导前线行动的人之间减少公司官僚主义。
马奥尼说:“我们实际上把它当作一家初创公司:‘让我们创建波士顿科学公司吧。’”“我们创立了‘为生命推进科学’。“我们改变了公司的颜色。作为一家公司,我们创造了新的价值。比如,你不会对成熟的公司这么做。我们重新开始:‘这就是我们希望10年后成为的公司。’这让我们的领导非常兴奋。”
3.愿意承担创新和成长的风险。
马奥尼还带领波士顿科学公司向更具创新性和快速增长的领域发展。当他加入时,药物洗脱支架和心律管理占公司投资组合的一半以上。今天,这个比例是15%。
Mahoney表示:“我们确实在过去10年里,通过并购、联盟和有机研发,一个季度又一个季度地调整投资组合,把自己放在增长更快的市场上。”
推动创新意味着将会有失败。马奥尼承认,波士顿科学公司的风险投资组合中的许多公司都没有成功。“你最好……主动出击,而不是一直等待。”
“如果你要发展到我们一些更大的竞争对手那样的规模,你就需要一些大的东西来运作,来实现更快的增长。通常情况下,你不可能一直在创新并购中保持安全,并以此取胜。”
马奥尼回忆起波士顿科学公司最初是如何投资Farapulse和它的脉冲场烧蚀技术该公司最终于2021年以近3亿美元的价格收购了该公司。该系统已经在需求强劲的欧洲推出积极的数据不断涌现波士顿科学公司将在2024年寻求FDA的批准。
马奥尼在谈到Farapulse时说:“这很容易就会失败,但结果非常好。”“因此,一笔交易可以弥补四笔彻底失败的早期投资,或者可能是10笔彻底失败的投资。”
4.但是不要冒险太出格。
马奥尼说,波士顿科学公司从未真正考虑过扩展到手术机器人领域。如今,考虑到美敦力(Medtronic)、强生(Johnson & Johnson)和西门子医疗(Siemens Healthineers)等大型医疗科技公司在与Intuitive在软组织手术机器人领域的竞争中遇到的挑战,此举似乎是明智的。
马奥尼说:“我们从事介入医学,所以导管可以在你身体的任何地方植入,希望你能在同一天出院。”
他认为该公司将继续扩展到更多的介入性手术,让患者当天接受治疗并回家。“我们试图做的是颠覆普通外科。”
同时,“Intuitive是一家了不起的公司,他们所做的是同类中最好的。”
“我们还没有临床需要机器人,我们也不会很擅长。我不认为Intuitive会像我们一样擅长医疗设备。我们永远不会像他们那样擅长机器人。”马奥尼说,后来又继续说:“我认为有时候你必须知道自己真正擅长什么,才能避免浪费很多钱。”
5.公司文化是关键,而且必须是本土化的。
马奥尼在谈到波士顿科学公司的文化时说:“我们希望领导者来管理公司,而不是管理者。”
马奥尼给公司带来的一个重要变化是彻底改变运营模式,这样就有了负责全球事务的业务部门负责人。
作为一个例子,他提到了波士顿科学公司高级副总裁兼泌尿科总裁梅根·斯坎伦(Meghan Scanlon),她也在DeviceTalks Boston上发表了讲话。“作为一名领导者,她能够将资源整合到她想要的地方。这让她可以灵活地做这件事,并优先考虑研发项目,而不必经过我或其他一群人的同意,因为我们赋予了她领导的权力。”
马奥尼也不只是想要企业高层的领导者,因为一个人通常会根据自己的直接老板来定义自己的雇主。“文化是地方性的。通常是你的主管或经理。”他说。
“我们真的试图与我们优秀的人力资源团队和领导者一起深入组织,真正推动这种文化。”
马奥尼还表示,企业文化和对创新的追求并不是一个商业领袖在离开之前可以完成的任务。
“一旦你确定了人才和创新,那么你的增长就会放缓,然后你就会裁员。所以你必须不断努力,确保自己拥有优秀的人才、文化和创新。”