首席财务官Karen Parkhill讨论领导力,创新和重组美敦力-医疗技术领域最大的组织。
随着COVID-19大流行开始在全球蔓延,凯伦·帕克希尔(Karen Parkhill)利用自己在银行业的经验,为美敦力提供了一份预测报告。帕克希尔是美敦力的首席财务官兼执行副总裁,曾在2007-2008年金融危机期间及之后担任摩根大通商业银行业务的首席财务官,之后曾担任Comerica的首席财务官,并于2016年在前首席执行官奥马尔·伊什拉克手下加入美敦力。
帕克希尔在接受《华尔街日报》采访时说:“当疫情来袭时,我们不知道它会有多严重,会影响我们多久。医疗设计及外包.“我们需要迅速决定是否要削减研发、生产和员工人数。我从金融服务行业的压力测试中吸取了教训,并迅速证明美敦力拥有财务稳定性,能够承受COVID带来的非常严重的压力。”
她说,美敦力保持工厂满负荷运转,在不减薪的情况下保留员工,并与供应商和客户合作,帮助他们度过危机。
帕克希尔说:“因此,我们与供应商、客户和员工建立了良好的信誉,建立了更牢固的长期关系。”“回顾大流行的早期阶段,我非常自豪美敦力能够以我们的方式处理它。”
美敦力高级副总裁兼冠状动脉和肾脏去神经业务总裁杰森·魏德曼(Jason Weidman)表示,帕克希尔的富有同情心和关怀的领导力补充了她的财务智慧。“当我们遇到困难,或者遇到非常棘手的情况时,她的第一个问题总是‘团队做得怎么样?’”
首席执行官杰夫·玛莎在一份声明中称她是一位稳健而富有同情心的领导者MDO.
玛莎说:“在她的任期内,凯伦以身作则,使团队能够创新和分享想法,感觉被理解,并取得成果。”“Karen对美敦力使命的承诺和追求卓越的奉献精神一直给我留下了深刻的印象,她在做到这一点的同时遵循最高的道德和质量标准。”
BTIG股票研究-医疗技术董事总经理瑞安•齐默尔曼表示,Parkhill在与华尔街沟通方面也发挥了重要作用。
“我们认为,在不断变化的环境中,凯伦出色地向华尔街传达了明确的期望。由于手术的选择性,美敦力的许多市场每个季度都不稳定,因此在预测方面确实存在挑战,”齐默尔曼说。
帕克希尔是美敦力公司重组计划的负责人,他与公司高管讨论了领导力、文化和创新MDO为了简洁明了,我们对下面的对话进行了编辑。
MDO:你能解释一下美敦力的两个大型重组项目吗?
Parkhill:“企业卓越”是我们在奥马尔领导下启动的一个项目,目的是使我们的职能更具成本效益,并对工厂进行整合,使我们的一般运营更具成本效益——最终将节省下来的资金用于再投资,并帮助确保我们履行我们的底线承诺。我们还没有完全完成。我们还有一年的时间,但我们已经接近尾声了。最重要的是,我们在Geoff的领导下推出了一个名为simplify的新项目,旨在推动运营模式的改变,简化我们的组织结构。这实际上是为了使我们的业务部门——我们称之为运营部门——成为新组织的中心。美敦力摆脱旧的集团结构是非常强大的,因为我们有很多公司在美敦力内部运作,每个公司都有自己的基础设施。每个集团总裁都有自己的首席财务官、人力资源主管、法人、质量主管,所有这些职能都围绕着他们。我们简化了整个结构,把我们需要的放在操作单元,去掉了开销。
MDO:作为首席财务官,这对你有什么帮助?
Parkhill:我对我们的业务有了更大的透明度和洞察力,而不是被集团结构所笼罩。这使我能够更有效地作为一名首席财务官,并在我们的资本配置过程中,确保我们真正地将我们的资本用于最高和最佳用途,并确保我们将其用于最大的增长机会,并在我们投资于这些巨大的增长机会时对我们的领导人负责,以确保我们最终实现这些增长机会。我认为这为组织创造了奇迹,尤其是在我的角色上。首席财务官的角色应该是一个高度战略性的角色,在公司里没有其他的角色有首席财务官的权限。有了这样的权限,这个角色可以而且应该是广泛的和战略性的,因为你了解过去,你期待未来,你在我们计划、预测和预算的时候帮助塑造未来。
MDO:重组对研发和创新有什么影响?
Parkhill:它鼓励创新和围绕创新的更大责任。在这种新架构下,我们提高了研发的投入。我们现在大约有8%的收入用于研发,比以前高一点。从美元的角度来看,我们研发经费的增长是有史以来最高的.很多研发都是未来的创新。但我们的渠道非常强大。如果我们只谈论我们的管道中两个关键的东西,外部世界喜欢非常关注,那就是两者都是RDN[肾去神经治疗高血压]和雨果的机器人.
MDO:重组带来了什么样的文化变化?领导层是如何做到这一点的?
Parkhill:我们有一个新的美敦力思维模式。这是关于大胆,快速和果断的行动,专注于更大的竞争力,我们不仅关注与内部计划相比的表现,而且关注与外部市场相比的表现,并推动增加市场份额。这些都是巨大文化变革的基础。我们一直在谈论它:我们在谈论大胆,我们在谈论快速做出决定,而简化组织结构帮助我们做到了这一点。我们现在一直在跟踪、监控和谈论市场份额,这是我们以前没有做过的。这也有助于推动文化的转变。
MDO:市场份额是决定这款游戏是否成功的最大指标吗?
Parkhill:这是一个重要的因素,但我们也通过调查来衡量我们的组织健康状况等。我们希望确保我们在组织健康方面处于一流水平,自从我们采用了这种新的运营模式以来,我们的组织健康得分达到了有史以来的最高水平,在许多方面都达到了世界一流水平。市场份额,组织健康,确保我们履行我们的外部承诺,最重要的是,推动我们的收入增长,并保持这种增长。过去,我们每年的收入增长都在4%到5%之间,而我们的对外承诺是5%以上。我会非常强调这一点,因为有了管道和对市场份额的关注,我们的重点是将其提高到远高于5%的水平。
MDO:这种文化转变和重组对供应商和供应商意味着什么?
Parkhill:他们会和我们一起成长,这很重要。我们有了一位新的运营主管,我认为他会带来更严格的纪律,从运营的角度来看,他会让我们成为一流的公司。在我们的行业中,我想说的是,我们的运营从来都不是其他行业中最好的,我们正专注于向这一方向发展。因此,我们的供应商和供应商将与我们一起成长,但我们也要确保他们与我们一起创新。那些和我们一起创新的公司将从我们这里获得更多的业务,因为我们可能会努力整合我们的一些供应商。
MDO:玛莎说过,如果你们的商业领袖能够从成本效益的角度出发,重组将为更多的合同制造商打开大门。你已经看过很多了吗?
Parkhill:还没有。我们现在有相当数量的代工制造商,未来还会增长。我认为在我们自己的制造中,我们会一直混合承包制造,所以随着我们的增长,两者都在增长。
MDO:你在外部合作伙伴中寻找什么?
Parkhill:我们喜欢那些创新速度和我们一样快或比我们更快的合作伙伴,他们专注于与我们建立合作关系。这是一种关系。这不是他们提供的一种收费的服务。这是一种长期的关系,他们在更深层次上了解美敦力,了解我们的前进方向,并帮助我们实现目标,同时也了解我们面临的问题和问题,并帮助我们解决这些问题。
MDO:在重组过程中,我们看到很多高管离职。有多少营业额是预期的,有多少是不相关的?
Parkhill:每当你像我们这样进行重大重组时,就会有一些人员流失。我们的营业额绝对在意料之中。就个人而言,有些是正确的人员流动,有些是令人遗憾的,但当你是一家像美敦力这样的强大公司时,你总是会有这种情况,你培养人才,而外部世界有时想要挖走这些人才。从用户留存的角度来看,我们做得非常好。我们保留了很多优秀的人才,他们在新的运营模式下非常有动力,因为他们有更大的责任和责任感。
MDO:从招聘和保留到人员流动和继任,您如何看待确保公司在正确的位置配备正确的人才?
Parkhill:我们有一个非常健全的人才管理流程,包括了解每个人的抱负,并确保我们帮助他们在美敦力实现他们的抱负。我们在这方面做得很好。我们也有非常完善的继任计划,正如你所期望的,在我们这样规模和地位的公司,而不仅仅是在公司的最高层。它一直延伸到公司内部。从人才招聘的角度来看,我们一直在发掘人才。当我们发现优秀的人才时,有时我们没有确切的角色来安排他们,但我们会为这些外部人才创造角色,并承担风险,因此我们不断建立内部和外部人才的管道。
MDO:您支持美敦力的早期职业轮岗计划。你希望实现什么目标?有什么建议可以帮助其他公司推出自己的产品?
Parkhill:早期的职业生涯对于从头开始建立你的文化和人才管道非常重要。当我刚加入美敦力时,早期的职业规划并不完善。现在它更健壮了。我们在大学之外进行早期职业招聘,让人们参加轮岗培训项目,一旦他们完成了这个项目,他们最终就能填补我们的空缺职位。我们看到了巨大的成功。如今,你能从大学里获得的人才是非常多的,我们真正专注于推动人才的多样性。我们与瑟古德·马歇尔大学基金(Thurgood Marshall College Fund)建立了新的合作伙伴关系,我们在过去可能没有去过的大学里招聘,我们还帮助支持这些多样化人才的教育费用。我们看到了良好的成功,每个优秀的公司都应该有一个良好的早期职业战略。
MDO:融资不会那么贵吧?
Parkhill:这就是金融的用武之地。通常情况下,我们早期的职业生涯项目没有得到资助,因为企业认为它太昂贵了。他们想把钱花在研发上。但现实是,我们一直都有空缺职位,我们聘请猎头来进行外部招聘,填补早期职业生涯职位之外的空缺,如果我们只是重新分配资金来资助早期职业生涯计划,这很容易发生。我们与每个企业都进行了财务工作,以证明这一点,最终不需要额外的资金就能启动这个项目。
MDO:在过去几年领导重组的过程中,您对自己和美敦力有什么了解?
Parkhill:我们在大流行期间进行了重组,我们都一起参加了Zoom电话会议。Ex-com(执行委员会)花了无数时间在Zoom电话会议上设计新的运营模式。我在这个过程中学到的是,即使在极端情况下,也不要低估我们所能做的事情的力量。这是我个人认为的,我认为这个组织也拿走了。我们不仅通过Zoom设计了这个新的运营模式,我们还通过Zoom实现了整个事情,新的运营模式意味着我们根据我们的新结构把人们安置在全新的位置上,一直到组织的各个层面。我们通过Zoom实现了这一切。
执行编辑克里斯·纽马克对本文也有贡献。
本文最初发表于2021年12月21日。更新于2022年1月5日,引用了美敦力首席执行官杰夫·玛莎和外部研究分析师的话。